Gouvernance bancaire - les nouvelles orientations de l’EBA, un tournant stratégique pour les dirigeants
L’Autorité bancaire européenne (EBA) vient de publier un projet de révision de ses lignes directrices sur la gouvernance interne.
Derrière ce texte technique, se dessine une évolution majeure : la gouvernance n’est plus seulement un exercice de conformité, mais devient le cœur du pilotage stratégique des établissements financiers.
Pour les directeurs généraux et les conseils d’administration, ces nouvelles exigences sont à la fois un défi et une opportunité.
Un contexte réglementaire en pleine mutation
Depuis 2017, les lignes directrices de l’EBA encadraient la gouvernance interne des établissements de crédit et des entreprises d’investissement.
Aujourd’hui, elles sont amendées pour tenir compte de l’entrée en vigueur de la directive CRD VI, du règlement CRR3 et des nouveaux textes structurants comme le règlement DORA sur la résilience opérationnelle numérique et la directive CSRD sur la durabilité.
L’objectif est clair : renforcer la solidité, la transparence et la responsabilité des institutions financières face à des risques de plus en plus complexes.
Ce mouvement traduit une attente forte des superviseurs européens : la gouvernance doit désormais intégrer la résilience numérique, l’ESG et la diversité, autant de dimensions devenues stratégiques pour la stabilité financière et la confiance des parties prenantes.
Une transformation profonde des modèles de gouvernance
Le projet de l’EBA place les conseils d’administration et les directions générales au centre du jeu.
Les administrateurs devront démontrer qu’ils sont en mesure d’intégrer les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans la stratégie de l’entreprise, tout en garantissant une maîtrise solide des risques technologiques et opérationnels liés au numérique et à l’externalisation.
Les comités spécialisés (audit, risques, nomination, rémunération) voient leur rôle renforcé et leur périmètre élargi, avec une responsabilité accrue en matière de diversité, de durabilité et de résilience opérationnelle.
L’enjeu n’est pas seulement organisationnel : il s’agit de revoir la manière dont les établissements définissent et pilotent leur modèle d’affaires.
La gouvernance doit assurer la cohérence entre stratégie, culture interne et attentes réglementaires, tout en offrant une meilleure traçabilité des décisions et une documentation renforcée des politiques internes.
Des impacts concrets pour les directions générales
Pour un directeur général, les implications sont multiples.
Impact sur la stratégie
Sur le plan stratégique, la nécessité d’intégrer l’ESG et le numérique dans la vision d’entreprise devient incontournable.
Les investisseurs, les régulateurs et la société civile attendent une gouvernance qui démontre sa capacité à gérer les risques émergents et à anticiper les crises.
Impact sur l’organisation et les processus
Sur le plan organisationnel, les processus internes doivent être repensés.
Les cartographies de risques doivent intégrer de nouvelles dimensions, les flux de reporting vers le conseil doivent être enrichis et les politiques internes mises à jour plus fréquemment.
Cela implique une charge de conformité plus importante, mais aussi une opportunité de rendre la gouvernance plus efficace et plus crédible.
Impact sur les Ressources humaines
Sur le plan humain, la diversité et la montée en compétences des dirigeants sont au premier plan.
Les conseils devront intégrer des profils plus variés, capables de comprendre les enjeux ESG, numériques et réglementaires.
La formation des administrateurs et l’accompagnement du changement deviennent des leviers essentiels pour répondre aux attentes de l’EBA.
Impact sur le système d’information
Enfin, sur le plan technologique, les systèmes d’information devront évoluer.
Les établissements doivent se doter d’outils de reporting plus sophistiqués, capables de suivre les indicateurs ESG, de surveiller les prestataires TIC critiques et d’assurer une traçabilité renforcée.
La cybersécurité et la résilience numérique deviennent des dimensions incontournables de la gouvernance.
Défis et opportunités
Il serait facile de considérer ce projet comme une contrainte supplémentaire. Mais pour les établissements qui sauront prendre de l’avance, il s’agit d’un levier stratégique.
La conformité devient un facteur de différenciation : une gouvernance solide, transparente et durable est un argument puissant pour attirer les investisseurs, rassurer les clients et dialoguer avec les superviseurs.
À l’inverse, ignorer ces évolutions expose à un double risque : le risque de sanction réglementaire et le risque réputationnel.
Dans un contexte de surveillance accrue, la gouvernance défaillante est devenue l’un des premiers signaux faibles détectés par les autorités.
Comment se préparer dès maintenant ?
Pour les directions générales, l’heure est à l’action.
Il s’agit de conduire rapidement une évaluation de la gouvernance existante, d’identifier les écarts avec les attentes de l’EBA et de lancer un plan de mise en conformité qui soit aussi un plan de transformation.
Cela passe par la révision des chartes de gouvernance, la clarification des responsabilités au sein du conseil, la formation des administrateurs et la modernisation des outils de pilotage.
Il ne s’agit pas seulement de répondre à une exigence réglementaire : il s’agit de renforcer la résilience globale de l’institution et d’ancrer sa stratégie dans une dynamique de durabilité et de confiance.
Transformer une contrainte en avantage compétitif
Avec cette révision, l’EBA envoie un signal clair : la gouvernance interne devient un pilier stratégique au même titre que la gestion des risques financiers.
Les directeurs généraux et leurs conseils d’administration ont désormais la responsabilité d’en faire un levier de confiance et de performance durable.
BPA accompagne les établissements financiers dans cette transformation, en combinant expertise réglementaire, compréhension des enjeux de gouvernance et savoir-faire opérationnel.
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